Haroldo Augusto Filho, com trajetória em negociação empresarial e estruturação de soluções em ambientes corporativos de alta complexidade, identifica com frequência uma forma de fracasso que não aparece em nenhum relatório. O acordo foi fechado, as partes assinaram, ninguém saiu em conflito aberto. Mas, olhando para o resultado com distância, fica claro que havia mais valor disponível naquela negociação do que o que foi capturado. Concessões foram feitas sem necessidade. Pontos com espaço para avanço foram abandonados cedo demais. O acordo é real, mas é menor do que poderia ter sido.
Esse padrão se repete com uma frequência que não é coincidência. A destruição de valor em negociações raramente acontece de forma dramática. Ela acontece aos poucos, em decisões que parecem razoáveis no momento, mas que, somadas, representam uma diferença significativa no resultado final. E, na maioria dos casos, essas perdas não eram inevitáveis.
O valor é destruído sem que ninguém perceba
A forma mais comum de destruição de valor em negociações não é a grande concessão feita em um momento dramático. É a soma de pequenas concessões feitas sob pressão, sem critério claro, em momentos onde a urgência substituiu a análise.
O ambiente de uma negociação cria pressões que distorcem o julgamento. A pressão de tempo faz parecer que fechar logo é melhor do que fechar bem. O desconforto com o conflito leva à concessão como forma de reduzir a tensão, não como resultado de uma análise de valor. O medo de perder o acordo por completo faz as partes abrirem mão de pontos que seriam perfeitamente defensáveis.
Cada uma dessas pressões é real. O que muda quando há processo e critérios definidos é que elas deixam de ser determinantes. Haroldo Augusto Filho aponta que a diferença entre quem preserva valor e quem o destrói em uma negociação raramente está no talento individual. Está em quem entrou preparado para resistir a essas pressões de forma estruturada.
O que significa criar valor em vez de apenas distribuí-lo?
Boa parte das negociações corporativas é tratada como um processo de distribuição: há um valor total disponível e a questão é como ele vai ser dividido. Essa visão não é errada, mas é incompleta. E a incompletude tem um custo. Negociações que focam exclusivamente em distribuição tendem a ser mais conflituosas, porque cada ganho de um lado parece uma perda do outro. Negociações que incluem uma etapa de criação de valor, onde as partes trabalham juntas para expandir o que está disponível antes de começar a dividi-lo, tendem a produzir resultados melhores para ambos os lados.
Essa criação de valor acontece quando as partes identificam diferenças entre seus interesses que podem ser transformadas em trocas vantajosas. Uma parte pode valorizar mais velocidade de entrega; a outra, flexibilidade de pagamento. Uma pode estar disposta a assumir mais risco em troca de maior potencial de retorno; a outra pode preferir segurança. Essas diferenças, quando identificadas, criam espaço para trocas que beneficiam ambos os lados sem que ninguém precise ceder no que mais importa.
O efeito das âncoras no valor final do acordo
Poucos elementos de uma negociação têm impacto tão desproporcional sobre o resultado final quanto a primeira proposta apresentada. Esse fenômeno, conhecido como efeito de ancoragem, é documentado em pesquisas de economia comportamental e tem consequências diretas em qualquer processo negocial.
A âncora não precisa ser razoável para ser eficaz. Ela precisa ser apresentada com clareza e em um momento em que a contraparte ainda não tem uma referência própria estabelecida. Uma vez que um número entra na conversa, ele passa a influenciar todas as discussões subsequentes, mesmo que as partes estejam conscientemente tentando ignorá-lo.
Organizações que não desenvolvem uma estratégia de ancoragem explícita frequentemente se encontram reagindo à proposta inicial da contraparte em vez de conduzirem o processo a partir de seus próprios termos. Conforme destaca Haroldo Augusto Filho, definir qual proposta será apresentada primeiro, com qual enquadramento e em qual momento é uma decisão estratégica com impacto direto no valor final capturado, e precisa ser tomada antes de a negociação começar, não durante ela.
Concessões como ferramenta de criação de valor
A forma como concessões são feitas tem impacto tão grande quanto o tamanho delas. Uma concessão apresentada de forma reativa, em resposta à pressão do momento, comunica que há mais espaço para ceder. Uma concessão apresentada de forma estruturada, com contexto claro e vinculada a algo em troca, comunica que cada movimento tem um critério por trás e que o espaço de manobra é limitado.
A regra geral é que concessões nunca deveriam ser unilaterais. Cada vez que uma parte cede em algum ponto, deveria vincular esse movimento a algo que recebe em troca, mesmo que menor em valor absoluto. Essa prática, além de preservar o valor do acordo, mantém a lógica de reciprocidade que sustenta o avanço de qualquer negociação.
Empresas que desenvolvem disciplina no gerenciamento de concessões, definindo previamente o que pode ser concedido, em que sequência e mediante quais contrapartidas, chegam consistentemente a acordos com mais valor do que aquelas que tomam essas decisões no calor do momento.
O que sobra depois que o acordo é fechado
O valor de uma negociação não é medido apenas pelo que foi acordado no fechamento. É medido também pelo que o acordo produz ao longo do tempo e pela qualidade da relação que ele deixa entre as partes.
Acordos fechados com pressão excessiva, onde uma das partes saiu claramente insatisfeita, tendem a ser cumpridos com mais resistência, renegociados mais cedo e encerrados antes do previsto. O valor capturado no fechamento pode parecer maior, mas o valor total ao longo da execução costuma ser menor.
Na visão de Haroldo Augusto Filho, o objetivo de uma negociação bem conduzida não é maximizar o resultado em um único momento. É construir acordos que entreguem valor real ao longo do tempo e que deixem as partes com disposição para continuar negociando no futuro. Essa perspectiva de longo prazo é o que diferencia uma negociação que fechou de uma negociação que de fato funcionou.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez