Muitos escritórios de advocacia constroem clientela e reputação por décadas sem planejar a saída do sócio fundador. Esse silêncio, na percepção do Doutor Gilmar Stelo, advogado e fundador do Stelo Advogados, é um dos pontos mais frágeis da gestão de bancas jurídicas no Brasil, justamente por raramente aparecer como problema até que seja tarde.
A sucessão em escritórios envolve mais do que escolher quem assume a liderança. Ela abrange regras societárias, a relação de confiança com os clientes, a continuidade dos processos em andamento e a preservação de uma forma de trabalhar que levou anos para se consolidar.
Por ser um tema que poucos discutem abertamente, os erros se repetem de banca para banca. Quem lidera ou integra a sociedade de um escritório pode usar os pontos a seguir como um roteiro de verificação da própria estrutura.
Tratar a sucessão como assunto de aposentadoria
O primeiro equívoco é associar a sucessão apenas ao fim da carreira de um sócio. Afastamentos por doença, mudança de área de atuação, divergências societárias ou falecimento podem ocorrer a qualquer momento, e cada uma dessas situações exige respostas diferentes.
Quando o tema fica reservado para “daqui a alguns anos”, o escritório opera sem plano para os cenários imprevistos. Pensar a sucessão como gestão de continuidade, e não como despedida, muda a forma como as decisões são tomadas desde cedo, como sustenta Gilmar Stelo.
Manter um contrato social genérico
Sociedades de advogados têm seus atos constitutivos registrados na seccional da OAB, e não na Junta Comercial, e seguem as regras do Estatuto da Advocacia. Ainda assim, muitos contratos sociais reproduzem modelos padronizados que nada dizem sobre saída de sócios, critérios de avaliação das quotas ou forma de pagamento dos haveres.
Essa lacuna costuma gerar disputas longas no momento mais delicado. Prever com clareza como se calcula a participação de quem sai, em quanto tempo ela é paga e quais compromissos permanecem é o que separa uma transição organizada de um litígio entre colegas, pontua o escritório Stelo Advogados Associados.
Concentrar a relação com clientes em uma só pessoa
Na advocacia, o cliente escolhe o profissional em quem confia, e as procurações são outorgadas aos advogados. Quando todo o contato passa por um único sócio, sua saída pode levar junto parte relevante da carteira, já que ninguém mais conhece o histórico dos casos nem tem vínculo com quem os contratou.
A solução passa por envolver outros advogados no atendimento muito antes de qualquer mudança. Clientes que já conhecem mais de um integrante da equipe tendem a aceitar melhor a transição, e essa construção gradual, na análise do Doutor Gilmar Stelo, é um dos investimentos menos visíveis e mais decisivos da gestão de um escritório.
Confundir sucessor com herdeiro
Em empresas familiares de outros setores, é comum que herdeiros assumam a participação societária. Na advocacia, a lógica é diferente: apenas advogados regularmente inscritos na OAB podem ser sócios de uma sociedade de advogados. Herdeiros que não exercem a profissão têm direito aos haveres, mas não ingressam na sociedade.
Ignorar essa regra cria expectativas que o escritório não poderá atender e abre espaço para conflitos com a família do sócio. Separar a sucessão patrimonial da sucessão profissional, com planejamento para ambas, evita que uma interfira na outra, recomenda o Doutor Gilmar Stelo.
Esquecer a transição da cultura de trabalho
Mesmo com contrato bem redigido e clientes preservados, há um último ponto frequentemente negligenciado: a forma de trabalhar do escritório. Critérios de qualidade técnica, padrões de atendimento e a postura ética da banca costumam estar concentrados na figura de quem a fundou.
Documentar processos internos e formar lideranças com autonomia real permite que esses valores sobrevivam à troca de comando. Um escritório que depende da presença diária do fundador para manter seu padrão ainda não concluiu a própria sucessão, conclui Gilmar Stelo, mesmo que todos os papéis estejam assinados.